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【焦点装修家居网】一般一个企业，尤其是家具企业，从小作坊发展到中型企业，然后再到一个大型的、具有一定社会影响力的公众企业，都会有那么几个发展的关键阶段。这就如柳青所说过的一句话：人生的道路虽然是漫长的，但关键处往往只有几步。这关键的几步对有的企业来说或许就是一个重要的转型期。
著名职业经理人吕春江说过，“一个企业处于转型期是正常的，但是转型期不要太长，如果一个企业迟迟走不出转型期那将是一件非常危险的事情”。在深圳乃至全国，深圳仁豪家具发展有限公司是一家规模比较大，在社会上具有一定的影响力的家具企业，是不是也处在转型期？
【尤国忠】作为任何一个企业，它的目的只有一个，就是利润最大化。其实规模的大小跟一个企业没有关系，关键是作为一个企业他首先要追求效益，无论是社会效益还是经济效益。
现在目前整个市场上很多人都在探讨有关企业转型的问题，我认为一个企业转型与不转型其实并不是最关键的，我并不认为它是最关键的，实际上它不同的战略和不同的管理模式是要因应不同的管理模式下依然要以追求经济效益为核心的，因为它要生存，所以必须要有效益，每一个阶段他都是为了追求效益最大化而提出的不同观点。
为什么现在很多企业流行谈转型的问题，因为这几年当中整个家具行业发生很大的变化，现在给我感觉目前的家具行业的转型越来越明显了，类似于富得宝、家豪、大富豪、红苹果，类似于这些企业他们把他们的生产线全部整合完毕，形成大规模的集团化生产，对他们的整个生产流程来讲，更讲究的是流速和效益，还有整个组织的扁平化。而使得他的产品成本压到最低。
我们回头又去看一个观点，到目前为止以上几个企业，整个的销售网络都在往二三级市场发展，在上海、北京等城市几乎见不到大富豪、嘉豪，他们整个网络都在往二三级市场发展。现在个性化产品越来越多了，再看北京、上海、深圳、广州的市场，所有的中高端卖场都在卖很个性的产品。
这几年中型企业追求的是产品的个性化，这种中型企业在这几年发展的速度非常迅猛。
对仁豪来说，其实我不清楚现在是否处在转型期，我不能很肯定地说，这个转型的定义。仁豪是从一个工厂，一个发展为两个，再扩展另一个，到目前为止总共有四个工厂，这四个工厂依然独立运作，并没有把这四个工厂整个的生产能力进行大规模链条化以及生产的全盘整合。
因此，从某个角度来讲，仁豪的生产成本应该比其他的工厂略高，这是他的缺点，同时也是他的优点。正因为很多工厂是独立运作，因此这个工厂适合于生产个性化的产品，每一个企业都能做七、八百万，综合在一起就能够产生两到三个亿的潜质。
仁豪的发展应该是以各个单品作为突破，他不是做市场上最流行的产品，或者卖量最大的产品，而是做一些既有市场又有个性的产品，去寻求它本身产品的效益最大化。
现在对仁豪来说，它的管理模式的转变是用同样一种管理的模式，同样目前也面临的将整个管理模式扁平化，用一种模式去管理四类不同产品的工厂，因为他每一个工厂的规模基本上是一样的，除了现在的三厂规模稍微大一些，其他所有的工厂整个的产能在七百到八百万左右。现在每个工厂都以单个产品作为生产的产品类别，形成多系列、多产品的综合实力，打造一个综合实力的集团化企业。
其实大家都在讨论仁豪的转型，所谓的仁豪转型更准确的是它的产品转型，它会放弃掉一部分中低端的市场，市场上需要下沉的那一部分，那部分已经给更有制造成本优势的企业，市场逐步地把这利润空间压榨到令仁豪不能忍受，这种情况下仁豪开始放弃。
前几年所推的一些贴纸哑光的产品，目前正处在全面地淘汰当中，现在市场上他最强的是亮光产品，组合在一起形成了一个口号，就是说“要打造中国的亮光第一品牌”，实际上，亮光家具在市场上的份额是不大的。因此，我们在今年年头提出来的要进行整个产品的聚焦，就在这一点，整个产品聚焦在一点，在一个单点出击，形成的冲击力就会足够。
这种产品在一级市场可以作为中档产品，到了二级、三级市场就变成了高档产品。同时，为了满足本身在一类市场的占有率，因此我们在今年的三月份，也预计在今年的八月份加大在高端产品的推广力度，从而适度保障整个迪诺雅的品牌，在中国各个阶层的市场整个的战略目标的实现。
【焦点装修家居网】刚才你说的是我们这4个厂规模差不多，如果单从一个厂的规模来看，这个厂是属于中型企业？
【尤国忠】是中小型企业。
【焦点装修家居网】四个厂的产值加起来是一个大企业，刚才尤总所说，我们管理上是把一个企业的管理模式复制到四个企业身上，四个企业是类似相同的个体，我们目前这种模式是延续了以前的中小型企业的模式呢，还是现在总量的大型企业的模式？
【尤国忠】有关企业的管理模式，我经常挂在嘴边有一句话“没有最好的，只有最合适的。”很多人都认为，中小型规模的企业，它有好多的弊端，包括目前的很多中小企业起步阶段都普遍存在家族式的管理模式，但是我们不可忽略地看到，中国一直都在说，最有活力的实际上是中小型企业，在中国占有90%多的依然是中小型企业，中小型企业整个的运营效率远远高过大型企业，这是不可否认的。
它的家族式管理在早期的时候为高效率奠定了一定的基础，但是这种家族式的管理到了一定的程度后会产生弊端，包括对人才的吸纳，对于整个企业战略的制定，这方面都产生了一定的负面影响。很庆幸的是，仁豪在这么多年的发展里面，他的内部管理备受关注，一直都不带有丝毫的家族式管理的色彩。公司的运营高层、研发、营销等几个中坚力量一直以来跟我并不存在任何的亲属关系。
现在仁豪的内部规模虽然在不断地扩大，但是管理模式依然不变，依然保持它的高效，整个架构很简单，也很清晰。
【焦点装修家居网】我们的企业在拓展，整体的量再增加，以后我们是不是还是要通过复制目前这种模式到新的分厂的形式以使仁豪的规模变得更大？
【尤国忠】现在的模式，仁豪是办完一个工厂挣了钱，再办一个工厂，再挣钱，再办一个，一直是链条式地发展，是滚动式的。
【焦点装修家居网】仁豪不停地发展下属企业增加公司的总量，仁豪的管理模式是复制起来的一个大模式。四个企业中的每一个企业都只做自己独特的一种产品，这样会不会给仁豪带来一些负面的东西，比如说采购、生产成本和风险等等。
【尤国忠】统一采购，人力资源统一管理，绩效分别考核，这已经是目前一种比较成功的一种模式。举一个例子，一个是统一的采购，无论是四个分厂采购权都由总部去通知，整个生产运营的人力资源调配这一块由总部来分配。每一个分厂做的每一个产品，生产能力的调配，以及他们的各个分厂的考核，实际上是根据不同的企业来分别独立考核的。因此，像这种整体又大，下面分厂又小的这种管理模式，反倒使责权利更清晰地划分。
还有整个系统的统一。它的设计是统一的，营销是统一的，采购是统一的，唯独分拆开的是制造。制造这一块是以分厂模式进行运作的，设计研发营销跟采购都是合并的。
【焦点装修家居网】对仁豪来说，刚开始从一个小作坊慢慢发展，发展到一个中小型企业、再到一个大型企业，虽然公司的总量规模已经很大，但是管理上依然延续以前的中小型企业的管理模式。只是这其中多了些复制和叠加。
现在很多家具企业有一个产品转型趋势，逐渐把自己的产品定位从中低档向中高档、高档转移，而企业的组织架构和配套的管理模式都有了响应的调整。长期来看，仁豪产品的定位是不是也会有一个调整呢？
【尤国忠】有关品牌的定位是这样解释的，现在仁豪的各类市场是定位在中高档。正如我刚才所说的，不同的产品进入不同的市场，将会出现不同的所谓的中高档的不同理解。
在一个沿海的城市，我举一个例子，像无锡或者是宁波，整个的GDP的总量比起一个江西省的省会南昌至少要高10倍以上，你说它在无锡跟南昌相比，究竟是哪个大哪个小？
上海、北京就不用说了，在上海的高档产品进到南昌，如果这样的话可能是一个极高的一个档次。所以，对于品牌定位来说，我是这样来看待的，实际上是以不同的顾客群体的比例的接受程度去定位，它在局域市场的整个定位。
为什么仁豪的亮光产品去到南昌完全可以作为高档产品，如果还在无锡卖就变成中低档产品了，在上海可能高档的卖场进都进不去了。
【焦点装修家居网】因不同消费区域的消费水平不同而变化。
【尤国忠】对。因为从做营销的角度，首先要谈论的最关键的一点就是定位，消费区域的定位，但是中国地大物博，正如刚才所说的，所谓“定位”这个词，距离太广泛。所以我认为，只是我们针对不同的局域市场，我们能够锁住这个消费群体，就证明我们的定位准确。
比方说在中国买家具的消费群体里面，我们经常说所谓中高低挡分为9份，并不是10份的，上面是1/9，下面是3/9，下面这里是5/9，正确的金字塔是按9份分的，现在仁豪所占的地方是每一个消费群体里面我们要占3/9的地方，就是1/3。1/9我们认为是高档产品，我们每个市场在做3/9，中档的部分。
根据不同的消费能力，不同层次的消费能力，只要我们站在这个位置，迪诺雅的品牌就会对每一个层次的消费群体打上一个烙印。
【焦点装修家居网】随着人们整体生活水平的提高，消费能力在不断增强，以仁豪现在的品牌定位，相比于之前，也就是提高前的、较低的消费群体和消费能力，其产品定位和价位会不会有自动下移的趋势呢？
【尤国忠】其实不能这么讲，现在所有的整个的消费市场的整体消费观念的提升，说到最终的是品质的竞争，我们回头再看一下，家具行业里面倍受推崇的是红苹果，他们这么多年来一直称著于市场并不是他的设计和价格，红苹果能够这么多年在市场上屹立不倒，最关键是他的品质。
所以，我认为现在其实很多企业目前没有意识到这一点问题，有很多企业在高速发展的过程当中，为了寻求利润最大化，也为了急速的市场扩张，进行低价的竞争，又要低价又要保持本身的利润，因此只有靠偷工减料，甚至一些厂家会用不环保的材料进入这个市场，这最终使他们失去了他们的消费群体，导致了整个品牌遭遇到毁灭性的打击。仁豪在这方面始终坚持就是品质的尺度。
【焦点装修家居网】仁豪企业是4个分厂，通过我们不断地扩张以后，如果我们以后不停地建，有5到20个分厂，或者更多，是不是同样也继续沿用这个模式，如果我们的管理模式又没有创新的话，再继续这样复制这个管理体制会不会难以适应仁豪将来的发展？
【尤国忠】其实有关管理的问题，最终最高难度的其实是一种责权利的清晰和剥离，这个问题如何考核，如何监控，如何达到实现目标。如果每一个都能很清晰化的话，我认为正所谓管理的最高标准，无为而治。
所有的人都知道整个企业的理念，都知道一个企业的目标，每一个人都知道自己的责权利，所有的管理其实没有优劣之分的，生存就是硬道理。我一直强调这一点，这么多年管理企业，经验告诉我，真的其实没有一个固定的模式，所有的企业无论再怎么变化它的管理模式，实际上都只有一个目的，就是追求利润最大化。
【焦点装修家居网】仁豪准备用这种模式包打天下，而且以不变应万变还是变？
【尤国忠】一定是变，不是不变应万变，其实都在变，为什么很多企业忽略数据化管理，财务管理，包括统计学原理在企业管理中的运用，我们不断地搜集图表和数据，就是为了分析我们的管理模式是否依然正在高效有序地运作。
到目前为止，我们证实这道模式没有问题，就继续用，直到我们的图表显示，继续用这套模式会令到我们的毛利下滑，人均产值在下滑，或者是整个公司的员工的积极性受到打击，这个情况下，我们就必须要检讨，否则的话，没有任何问题。
【焦点装修家居网】这种模式预计还能用多长时间？
【尤国忠】这一点其实我觉得不好说，现在我们回头再看三国演义，正所谓“天下合久必分，分久必合”，现在很多大型企业都在分产，像华为这么大的公司，他会不断地把自己的部门剥离出来，成立不同的研发中心，不同的事业部，进行各方面的隔离，从而保证了他的考核更加清晰明朗。
任何企业现在不是以规模作为考核目标，实际上这是成本中心跟利润中心的概念。有很多企业考虑得更多的是成本，而我们这种企业考虑更多的是利润。如果每一个企业有四个分厂，都能保证四个分场都产生利润，这个企业就一定会有利润。
为什么会把这些大型公司要剥离开，把部门搞成事业部，不断颁布利润指标，如果每一个部门都能创造效益，这个公司一定会有效益的。
【焦点装修家居网】有人说，中国家具企业还没有形成一个职业经理人体制，老板和职业经理人之间存在着信任危机，老板既想放权，又不敢放权。
刚才您说在仁豪企业里，在不同的分厂里面都有一批核心的骨干支撑分厂，很多的分厂都有一些职业经理人，在老板和职业经理人之间，是不是也存在一个信任危机？
以前的鼎盛在全国开有很多分厂，到最后由于数量过多管理跟不上以至于难以控制，最后倒塌了。
仁豪如果不停地复制的模式，复制到很大的时候，会不会也存在这方面的风险？
【尤国忠】我是这样去看待这个问题的，目前很多的职业经理人都缺少一种道德观，职业经理人过多地去考虑到自己本身能力在企业之中的作用，而忽略了资本在企业运营的过程当中所起的作用，他认为很多东西都是靠他创造出来的，而实际上到目前为止，职业经理人的能力是一方面，资本运作是另外一方面，很多企业聘请的职业经理人，职业经理人实际上是磕磕碰碰，不断地拿企业的资金作为经验的积累，不断地成长起来的。
在这个企业发展的过程之中，很多的企业要为职业经理人的失误要负上沉重的代价，在这方面家具行业的例子多如牛毛，很多企业的倒闭是由于职业经理人的判断错误，并不是老板的判断错误。
作为老板来说，过多地倚重于资本，他重视资本的作用而忽略了知识的作用，这一方面，这个矛盾在目前而言，在整个中国的中小型企业来说，特别是在传统行业来说，到目前依然找不到一个钥匙去解开这个疙瘩。
【焦点装修家居网】仁豪会不会向这个方向转变，随着企业的不断扩大，您当董事长，然后把总经理的位置让出来？
【尤国忠】仁豪正在考虑有关机制转变的问题，真正实现股份制。我强调一点，这么多企业里面，所有的职业经理人，很多老板都可能会以有一些股份的形式把他扣住。
但是这种股份对所有的职业经理人来说并不持有实股的，这是最奇怪的现象。所有人都说我拿利润的一成或者是两成，实际上这是干股的概念。
如果一个企业要吸纳一个真正的内部股份公司，所有的职业经理人必须要投资，一定要投资。
假如说你要做这个企业的总经理，必须要持股10%，要拿钱出来，干股是利润分配之前首先分配的。
分配分为两种，一种是效益分配，一种是考核分配。所谓的考核分配是根据你的业绩来进行不同的利润分配，股份分配之前首先要分配的。
假设你是主管销售的，今年如果创造1个亿的销售，毛利率能够达到15%，你就能够获得多少的年薪，或者额外的奖励。这个奖励是跟你的股份无关的。
还有一个是股份奖励，股份奖励之前必须要为企业后续的发展留有足够的发展基金。一个企业假设规定必须要分配，只能出一半，另外一半作为滚动资金持续发展。
这种机制一旦建立起来的话，将会成为家具行业有可能打开这把锁的一个钥匙。
目前我觉得很多的职业经理人一直都在责怪老板，可能到某一个阶段用完这个人隔一段时间就隔离了，实际上他们有没有考虑过，他们为了这个企业除了经验的投入之外，他们自己投入了多少的精力，他们自己始终没有把自己跟企业拧成一股，所以自然而然会出现信任危机的问题。
你刚才提出的信任危机，如果按照旧的模式去做，这种信任危机是必然的。
【焦点装修家居网】仁豪刚开始从一个小作坊发展到现在，这么多年应该经历了几个比较明显的阶段吧？能不能举几个例子？
【尤国忠】之前仁豪是做实木餐台椅的，四年前进入板式，为了在板式得到高速的发展，选择了制造一些中档的产品，在中档的产品里面要突围而出，当时就选择了亮光。
仁豪做亮光做了整整四年，这四年整个仁豪的发展是有目共睹的。如果说跟仁豪划一个界限，四年以前是一个，从实木餐台椅跳到做板式。从今年的三月份从板式的生产开始重新回归实木，开始又出一些现在的都市田园，现在重新有一部分的生产能力回归板式，从而形成了一种产品的多元化。
我觉得这部分的多元化，预示着整个仁豪，如果按照转型来说，可以说这是一个分界岭，开始进入整个多元化的产品路线。
【焦点装修家居网】产品多元化是根据我们的材料不停地变更，慢慢地扩充变大的吗？
【尤国忠】不要说是以材料，以价格。不同的市场定位。
当时做实木餐台椅是做中低端的，当时板式是属于中高端的，现在整个市场开始推实木贴木皮这一类的，整个往高端去爬高的。
【焦点装修家居网】如果市场变化了，如果价格变化了，产品是不是还要再调？
【尤国忠】对，因为这种生产模式最适合产品的多元化的调整。几个工厂，之前我曾经说了，既然它的规模不是太大。
【焦点装修家居网】以前有一个争论，是搞专业化还是多元化，多元化就是把钱放在不同的篮子里面，专业化就是把所有的钱放在一个篮子里，我们的仁豪要选的是多元化的道路还是专业化的道路？
【尤国忠】多元化。我们不会脱离家具行业进入另外一个领域，但是从产品的整个产品线来说，我们走的是一条多元化的路线。这一点我觉得每一个企业要根据自己的特性不同要去做战略选择。
【焦点装修家居网】能不能谈谈仁豪在可以预见的将来，将可能遇到的问题，或者是遇到的风险？
【尤国忠】以前企业做规划往往做5—10年，现在的企业做规划一般情况下中期的大概是2到3年，长期的话不会超过5年，原因是这个市场变化真的是越来越快，整个的市场变化真的是越来越快。
所以，无论从组织架构，还是整个的产品，包括市场策略，包括整个企业的发展战略，其实都要不断地在变。目前，你所问的有关整个产品发展的战略问题，我只能够告诉你，对目前而言，我认为发展的整个战略思路将会在3—5年间，仁豪一定会坚持。
但是5年之后，仁豪要发展成什么样的规模，要以什么样的模式运作这个企业，现在不能够下这个断言，因为任何的管理模式，包括整个战术的调整都必须要根据市场的变化。
正因为他是由很多个小的单位所组成的，因此更应该采用灵活、快速、多变的战略去应对这个市场。船小好掉头，船大调不了头了。现在回想一下，无论是大富豪、嘉豪，还是红苹果，他们要做产品的转型，可能都很难了。这是我的一种观点。
【焦点装修家居网】有一句话说“企业家的眼光有多远，企业就能走多远”，从一个企业家的个人角度来看，从他的企业角度来看，他都有一个理想，把这个企业做成多大的影响，比如说我要做中国民营企业的领头雁，即使不是很清晰，但是总有一个目标在远处指引着他们，仁豪是不是也有这样的一个目标，要做到什么样的程度，虽然市场是多变的，虽然也是时刻需要调整的？
【尤国忠】这个问题我暂时不做正面的回答，我认为作为一个老板来说，能做多大是心胸有多大。说到心胸有多大，实际上归根到底是分配模式，这对任何老板来说，都是一种考验。
给我一直以来的感觉，江浙一代的，特别是浙江人对于利益的分配相比较而言会更加地放开，因此，在江苏或者在浙江，包括在上海，你会看到很多的巨无霸，很多非常大型的企业。
而在广东来说，像这样的巨无霸，要么是纯粹的家族式管理，比如说红苹果，红苹果到目前为止依然是非常纯粹的家族式管理，几乎每一个核心部门全部是亲戚去把控。
如果不是用这种方式去管理的企业，无论是港资、台资，或者是民营企业，我发现他们的规模都做得不大。
作为一个企业家来说，要有足够的心怀去吸纳到足够的人才，而且要明白一个理念，分配模式是决定了这个企业能做多大。
有很多的企业发展到现在，我觉得到目前为止，我始终坚持一点，我不想玩虚的，我们不想建立一些很空洞的口号，说建立中国最大的……等等此类的。
我认为，目前在竞争的格局之内，首先要做强才能够做大，所谓做强，实际上一个企业要发展，回过头来，回到我一开始坐在这里跟你谈的第一个问题，要效益最大化。没有效益，说什么做强，说什么做大都是假的。
中国的民营企业，到目前为止融资是一个大瓶颈，一直以来都是靠自有资金不断地滚动和发展，你要做大之前首先要做强。
仁豪既然选择这种发展模式，实际上也是一直追求这个，我不敢说仁豪未来会做得有多大，但是这种观点一定归灌输整个企业的发展，一定会灌输到整个战略里面去，我一定追求经济效益跟社会效益最大化。
所谓的社会效益，这么多的中高层干部，能不能在仁豪很愉悦地获得他们的无论是知识、经济收入，和公司同步发展，只要核心团队不变，或者不产生巨大的波折，这个企业发展速度一定是很快的。
有关你刚才那个问题我真的不知道怎么回答你，我们未来会发展多大，我们的理想是什么？
我始终坚持一点，这么剧烈的竞争，生存就是硬道理，如果在生存之中还能不断地扩大，证明你的企业是有效的，高效的。就是高效的有序的企业，这种企业一定会有发展前景的。
【焦点装修家居网】中国的民营企业，尤其是家具行业，中国改革开放以后中国的民营企业诞生了一批又一批，也倒闭了一批，我们的民营企业生存的年限多的不过三十年,少的可能也就三、四年，而国外经常出现一些百年老店似的企业，现在中国民营企业还没有出现过百年老店。
仁豪的历史是多少年？
【尤国忠】到现在已经7年了。
【焦点装修家居网】仁豪所遇到的问题和其它民营企业所遇到的问题有着相通之处，那么我们如何看待民营企业的寿命问题？
【尤国忠】说到寿命的问题，在全国很多不同的报纸、媒体、经济圈都在探讨的问题，有关中国民营企业生命周期的问题，我们回过头来去看，欧美所谓的一些“百年老店”、“百年老厂”，他们的发展速度是多少？
他们每一年的递增可能只有2%，到3%—5%，中国的民营企业速度有多少？非常快。高速的发展，必然会带来很多弊病，包括老板，包括职业经理人，包括员工的浮躁的心态。
第二点，整个欧美实际上他有一整套非常健全的社会福利体系，因此，出来打工的很多，做老板的很少。欧洲一直以来主张的是高税制，我去意大利，问一个工人一个月拿多少工资，他折合成人民币是八九千，一个蓝领的工人。我问那个老板，他说我养一个八九千的工人，我每一个月在他身上花的至少翻一番。
在法国所有的纳的税，占收入当中的51%多，在德国是48%多。因此，所有的人宁可打工不去创业。
在中国，正因为之前所有的行业都在急速扩张，所以，形成了很多人都宁可去做老板，这一点在江浙一代尤为明显。“宁作鸡头，不做凤尾”，就是这道理。这么多企业会很短时间里面一下子冒上来，必然造成整个企业无序地竞争，有很多的企业在无序竞争当中很无辜地死亡。
在前几年家具行业的展览会上，经常有人冒出来1980元一套卧房，或者是一套餐台椅，现在回头再去看这类企业，基本上当年打出特价的广告，这些企业基本上已经消失掉了。偶尔也有一两个企业成功的，但是这类企业成功以后，他对之前的那些企业，经营类似产品的这些企业，所造成的打击肯定是毁灭性的。
特别是原来一些假如都做一样的产品，原来一个工厂的利润很高，现在一下子把这个新的工厂，只要是把利润放到合理角度去说，很有可能这个企业会在短时期内毁灭掉。
所以现在的企业要做“百年老店”，所有的人的心态都必须归零。我经常给仁豪的中高层管理干部做一些培训，或者一些会议里面去讲，我经常建议他们要保持“归零”的心态。随时都有危机感，任何东西都一定要抱着很平和的心态，去处理一些事情。
利润在整个企业的运作里面，随着竞争的激烈，现在不是低，是合理。家具领域目前利润依然是相当高的，比起其他行业而言。但是现在逐步开始逐步趋向合理，现在没有人敢暴利，同时也没有人敢跌价，因为一跌破平衡点以后，只要内部管理出现任何纰漏，开发出现任何一个不准，造成很多的产品羁押，这个公司会存在很多的危机。
【焦点装修家居网】你认为快速发展的民营企业存在哪些问题，仁豪是否同样具有这些问题？
【尤国忠】这么多年的发展，我发觉最大的问题实际上是跟很多企业一样，仁豪早期缺乏建立一个数据化的管理模式，无论做市场、无论做产品，还是做经营，都是靠拍脑袋过日子的。这种情况在高速发展的民营企业里极为普遍，很容易造成一夜暴富，或者是一夜倒闭，风险很大。
我们今年对企业作了一个全面地诊断分析，在整个经营管理的理念，我们第一步是做财务的分析，如果不具备财务知识，很难从财务数据、市场统计数据，包括库存、应收帐款，以及物流周期，以及生产周期等等一系列的精密数据里面去发掘一个企业哪里在漏血，不断地在出血。这也是很多企业出现的问题。
【焦点装修家居网】企业很小的时候，效率很高，当企业规模慢慢越来越大的时候，效率反而降低了，原来是一两天可以做成的事情，但现在要三四天才可以做成，很多企业也存在大企业病的问题。有关这方面，尤总有什么看法？
【尤国忠】我们现在所做的第一个工作是做诊断。第二个工作是把架构给扁平化。现在所有的企业一做大以后，就开始不谋盈利，只求越来越清晰，导致了效益越来越降低。
很可幸的是，仁豪到目前整个架构还是相当扁平的。有些企业可能会出现很多副总、总监、主管，层次越多，自然而然内部的矛盾，以及之间的这种权利跟整个的资源配置的一些交错跟部分都不同。
所谓做的一个工作，后来就把它整个程序扁平掉，现在生产系统很扁平。现在管理层压缩得很小。使它整个的效率一直还是在保持。这一点我一直在严密地关注着。
【焦点装修家居网】现在我们是四个分厂，管理幅度就相对大了，如果我们要保持高效率，就要减少管理幅度，那么相应就要增加管理层级，从而也相应地增加了管理成本。以前的讨论一般说来6个人是管理幅度的最大限，那么我们仁豪是怎么理解这一点的？
【尤国忠】有关管理幅度的问题，中国有很多不同的理论，我所崇尚的一点，我经常说让他们怎么去管厂的话，我经常是这样看待的。看一下中国的军队，一个班大概有12—15个人，12个人是正常的班，15个人是加强班。一个排管的通常是3到4个班，多到5、6个班就是加强排。
同样，我的经验告诉我，管企业同样。如果你是一个班主，管理幅度应该是12到15人。一个车间去管理的班主大概是3—5个班主，形成了一个大车间。按照这种模式去做，军队给我一种概念，他也很高效，信息传达要很快捷，否则一上战场会出人命的。
所以说管理6个人之类的东西，我一直做过多方尝试，我觉得最合理的就是参照军队。3—5个之间是最为合理的。车间不适合太大，如果确实太大，到了一定的管理幅度，到达这个层次就开始要隔离。
目前仁豪整个的配置，其实每一个工厂基本上大概就是300个人左右。所以，我一定要保证它的运作效率非常地高效，而且是有序的。
【焦点装修家居网】仁豪从刚开始发展到现在，我们的组织架构经历了几个阶段。除了这两个问题以外还有没有其他的问题？
【尤国忠】这两个问题已经非常严重的，有关数据化管理的问题我觉得在很多企业都有这个问题。
【焦点装修家居网】出现这个问题之后，你打算怎么解决？
【尤国忠】很简单就是做财务部，很多公司一说财务部，财务有三个工作，一是做预算，一是做结算，一个做核算。很多的企业都认同，现在目前运作的企业都只是抓了财务部的结算功能，我在整个企业很清晰地告诉财务部，一个企业的财务部只能花20—30%的精力做结算的工作，40%的工作做预算，另外40%的工作是做核算。
现在正大规模的由财务系动牵头，每一个部门针对年度计划，重新进行分配，重新做预算，超出预算的没有年度计划不批。
举一个例子，你说要招人，我要求每一个人产生多少效益，如果你产生这个效益，不好意思，这个部门本年度没有盈利，要累死累活是由于你的工作方式要改变，不是人力资源的问题，一切数据来源于财务，归纳于财务。这一点是所有的企业都忽略掉的。
【焦点装修家居网】有一些企业以产业为主，有的是以市场为主，有的是以人才为主，在这方面，仁豪是怎么认识的？
【尤国忠】其实不是，在整个的企业运营里面，我所认为的任何片面追求核心概念是错误的。所谓的以财务为中心，只是把各个部门所有的漏洞以数据化形式串起来，其实并不是以财务为核心。
任何一个企业运作里面，营销是龙头，生产成本控制是核心，研发是持续发展的后勤保障。人力资源是根本。忽略了任何一个问题，这个企业都会遭遇灭顶之灾。如果探讨这类问题的话，只是在不同的场合企业家提出的不同观点。
假设今天是一个人力资源论坛，我就告诉你仁豪一定是以人才为中心，如果是市场营销论坛，我就会告诉你以市场为先导，其实任何东西都是一个密闭化的。
为什么说所谓的木桶原理，你忽略了哪一个，哪一个就会决定了你这个企业的命运，最短那块板决定了你的命运。我们如何去指出哪一块板最短，用数据来说话，这块板最短，用数据来表明这块板是最短的。
到目前为止，我不认同以任何东西作为核心理念。
【焦点装修家居网】有的企业采用的是低成本战略，有的是产品差异化战略，仁豪选的是哪一种？
【尤国忠】我提出一个战略，以效益为中心的战略，其实，打什么拳无关紧要，在这个市场上“胜者为王，败者为寇”，这是中国恒久不变的真理，你永远是效益为先，你打什么拳不重要，以成本为中心，对于大规模的集合化生产的一定是成本战略，以分散型的多产品的路线一定是差异化为战略的。
到目前为止，我最大的工厂，三厂是专门做亮光的，亮光是低成本战略，对于一些另类的产品，像现在做的枫采系列、都市田园系列我是走差异化的，这是很明显的是以色系为先导的差异化战略。我打的是组合拳。
我并不拘泥于我一定要追求规模最大化，或者是一个产品差异化，我没有追求这一点。
【焦点装修家居网】形式多样，不拘泥。
【尤国忠】没错。最后说到是“无招胜有招”，两个人一摆出架式，就知道输赢，这是最高境界，千万不要在思维中形成一种定式。
我很担心自己的构思会陷入一个幻象，我强调一点，对企业而言生存就是硬道理。当然生存不是说活得很累，而是很潇洒地生存，活得很开心地生存，就是硬道理。不要管它的模式是什么样的。
当然，做一个企业是很有乐趣的，但是一定要分析它的之前、目前、跟未来，它的整个的发展历程，而决定给他冠以不同的模式去做。
今天探讨里面我一直在强调这一点，不能用一种模式，或者是用一种理念支持一个企业，做企业只有一点，就是追求效益最大化。核心就是一定要牟利，不但是为社会创造效益，为企业创造效益，我认为无论是管理也好，或者是整个的经营战略也好，这是一个核心。
【焦点装修家居网】从刚开始做企业到现在经历了几个阶段，回顾一下发展明显的阶段，回顾一下发展的历程。
【尤国忠】从最开始的餐台椅做板式，01—02年是做餐台椅，05年开始整合厂房和办公楼都在一起做，就再迈一个台阶，现在是等于第二次创业了。
一是从做餐台椅，做了两年的餐台椅，转向板式，做了两三年，去年就开始整合所有的资源开始做实木中高端的产品，同时展厅、办公楼都在一起。
目前是两条腿走路，一条腿是目前的板式，还会发展另外一条腿从中高端的产品做。
【焦点装修家居网】刚开始你做木制家具的时候那规模很大吗？
【尤国忠】最开始才四、五千平方米，差不多两年一个工厂，01年一个，02年一个，就发展到现在四、五个工厂了。
【焦点装修家居网】当时第一个企业是多少人？
【尤国忠】从几十个人开始，第一个企业是三十多个人。
【焦点装修家居网】当时几十个人的时候，做到现在，你认为资产规模发展得比较快？
【尤国忠】还不够快。
【焦点装修家居网】您刚开始做企业到现在，个人应该有很大的变化吧？
【尤国忠】现在的状态是车开在高速路上面，人往前面冲，不能掉头，而且要越跑越快，加速！肯定有的人感觉到为什么做得累，其实累跟能力有关系，能力差就要学习，我现在就是在学习。
【焦点装修家居网】现在是相当于骑虎难下？
【尤国忠】现在可能要改变一些思想，以前是小作坊，小小的一个家具厂，现在来说，很多的观念都要改变和提升，整个管理的模式，包括会有一些重要的岗位和人才进来，参与管理。什么是真正的人才，都在二次创业的时候都体现出来。
【尤国忠】对品牌的建设，很多方面要考虑得比以前更全面一些。
【焦点装修家居网】一个高速发展的企业就像在高速路上的车一样，只能跑，不能停下来。你只能往前跑。老这么跑，而且将来的市场风云变化，我们只能制定三到五年的计划，在这种情况下，企业家怎么样建立一个企业的价值观和人生观。我们的企业为什么活着，为什么生存，我们做企业究竟要做多大，终极目标是什么？
【尤国忠】家具这个行业，不管在什么时候都要有这个行业的存在，这是肯定的。首先要确定，你要对这个行业要有一种爱好，应该说把家具当成一种生命来看待，本身你热爱家具了，就把它跟自己的生命连在一起了。
【焦点装修家居网】企业发展到一定规模之后，冲过基本生存阶段之后，就会考虑以后的发展问题。仁豪发展到这个程度之后，对以后的企业定位是怎么打算的？
【尤国忠】要定位，比如说我在这个行业一定要冲到什么样的位置，要全球化的，或者是中国化的。你要全球化，就说中国家具要做，世界家具要做，这就是全球化了，你定位说中国的要做，出口的不做，也可以。一般来说，我们一直往前面冲就可以了，一个企业发展没有定式的，光是提出一个空洞的发展口号是没有意义的。
著名职业经理人吕春江说过，“一个企业处于转型期是正常的，但是转型期不要太长，如果一个企业迟迟走不出转型期那将是一件非常危险的事情”。在深圳乃至全国，深圳仁豪家具发展有限公司是一家规模比较大，在社会上具有一定的影响力的家具企业，是不是也处在转型期？
【尤国忠】作为任何一个企业，它的目的只有一个，就是利润最大化。其实规模的大小跟一个企业没有关系，关键是作为一个企业他首先要追求效益，无论是社会效益还是经济效益。
现在目前整个市场上很多人都在探讨有关企业转型的问题，我认为一个企业转型与不转型其实并不是最关键的，我并不认为它是最关键的，实际上它不同的战略和不同的管理模式是要因应不同的管理模式下依然要以追求经济效益为核心的，因为它要生存，所以必须要有效益，每一个阶段他都是为了追求效益最大化而提出的不同观点。
为什么现在很多企业流行谈转型的问题，因为这几年当中整个家具行业发生很大的变化，现在给我感觉目前的家具行业的转型越来越明显了，类似于富得宝、家豪、大富豪、红苹果，类似于这些企业他们把他们的生产线全部整合完毕，形成大规模的集团化生产，对他们的整个生产流程来讲，更讲究的是流速和效益，还有整个组织的扁平化。而使得他的产品成本压到最低。
我们回头又去看一个观点，到目前为止以上几个企业，整个的销售网络都在往二三级市场发展，在上海、北京等城市几乎见不到大富豪、嘉豪，他们整个网络都在往二三级市场发展。现在个性化产品越来越多了，再看北京、上海、深圳、广州的市场，所有的中高端卖场都在卖很个性的产品。
这几年中型企业追求的是产品的个性化，这种中型企业在这几年发展的速度非常迅猛。
对仁豪来说，其实我不清楚现在是否处在转型期，我不能很肯定地说，这个转型的定义。仁豪是从一个工厂，一个发展为两个，再扩展另一个，到目前为止总共有四个工厂，这四个工厂依然独立运作，并没有把这四个工厂整个的生产能力进行大规模链条化以及生产的全盘整合。
因此，从某个角度来讲，仁豪的生产成本应该比其他的工厂略高，这是他的缺点，同时也是他的优点。正因为很多工厂是独立运作，因此这个工厂适合于生产个性化的产品，每一个企业都能做七、八百万，综合在一起就能够产生两到三个亿的潜质。
仁豪的发展应该是以各个单品作为突破，他不是做市场上最流行的产品，或者卖量最大的产品，而是做一些既有市场又有个性的产品，去寻求它本身产品的效益最大化。
现在对仁豪来说，它的管理模式的转变是用同样一种管理的模式，同样目前也面临的将整个管理模式扁平化，用一种模式去管理四类不同产品的工厂，因为他每一个工厂的规模基本上是一样的，除了现在的三厂规模稍微大一些，其他所有的工厂整个的产能在七百到八百万左右。现在每个工厂都以单个产品作为生产的产品类别，形成多系列、多产品的综合实力，打造一个综合实力的集团化企业。
其实大家都在讨论仁豪的转型，所谓的仁豪转型更准确的是它的产品转型，它会放弃掉一部分中低端的市场，市场上需要下沉的那一部分，那部分已经给更有制造成本优势的企业，市场逐步地把这利润空间压榨到令仁豪不能忍受，这种情况下仁豪开始放弃。
前几年所推的一些贴纸哑光的产品，目前正处在全面地淘汰当中，现在市场上他最强的是亮光产品，组合在一起形成了一个口号，就是说“要打造中国的亮光第一品牌”，实际上，亮光家具在市场上的份额是不大的。因此，我们在今年年头提出来的要进行整个产品的聚焦，就在这一点，整个产品聚焦在一点，在一个单点出击，形成的冲击力就会足够。
这种产品在一级市场可以作为中档产品，到了二级、三级市场就变成了高档产品。同时，为了满足本身在一类市场的占有率，因此我们在今年的三月份，也预计在今年的八月份加大在高端产品的推广力度，从而适度保障整个迪诺雅的品牌，在中国各个阶层的市场整个的战略目标的实现。
【焦点装修家居网】刚才你说的是我们这4个厂规模差不多，如果单从一个厂的规模来看，这个厂是属于中型企业？
【尤国忠】是中小型企业。
【焦点装修家居网】四个厂的产值加起来是一个大企业，刚才尤总所说，我们管理上是把一个企业的管理模式复制到四个企业身上，四个企业是类似相同的个体，我们目前这种模式是延续了以前的中小型企业的模式呢，还是现在总量的大型企业的模式？
【尤国忠】有关企业的管理模式，我经常挂在嘴边有一句话“没有最好的，只有最合适的。”很多人都认为，中小型规模的企业，它有好多的弊端，包括目前的很多中小企业起步阶段都普遍存在家族式的管理模式，但是我们不可忽略地看到，中国一直都在说，最有活力的实际上是中小型企业，在中国占有90%多的依然是中小型企业，中小型企业整个的运营效率远远高过大型企业，这是不可否认的。
它的家族式管理在早期的时候为高效率奠定了一定的基础，但是这种家族式的管理到了一定的程度后会产生弊端，包括对人才的吸纳，对于整个企业战略的制定，这方面都产生了一定的负面影响。很庆幸的是，仁豪在这么多年的发展里面，他的内部管理备受关注，一直都不带有丝毫的家族式管理的色彩。公司的运营高层、研发、营销等几个中坚力量一直以来跟我并不存在任何的亲属关系。
现在仁豪的内部规模虽然在不断地扩大，但是管理模式依然不变，依然保持它的高效，整个架构很简单，也很清晰。
【焦点装修家居网】我们的企业在拓展，整体的量再增加，以后我们是不是还是要通过复制目前这种模式到新的分厂的形式以使仁豪的规模变得更大？
【尤国忠】现在的模式，仁豪是办完一个工厂挣了钱，再办一个工厂，再挣钱，再办一个，一直是链条式地发展，是滚动式的。
【焦点装修家居网】仁豪不停地发展下属企业增加公司的总量，仁豪的管理模式是复制起来的一个大模式。四个企业中的每一个企业都只做自己独特的一种产品，这样会不会给仁豪带来一些负面的东西，比如说采购、生产成本和风险等等。
【尤国忠】统一采购，人力资源统一管理，绩效分别考核，这已经是目前一种比较成功的一种模式。举一个例子，一个是统一的采购，无论是四个分厂采购权都由总部去通知，整个生产运营的人力资源调配这一块由总部来分配。每一个分厂做的每一个产品，生产能力的调配，以及他们的各个分厂的考核，实际上是根据不同的企业来分别独立考核的。因此，像这种整体又大，下面分厂又小的这种管理模式，反倒使责权利更清晰地划分。
还有整个系统的统一。它的设计是统一的，营销是统一的，采购是统一的，唯独分拆开的是制造。制造这一块是以分厂模式进行运作的，设计研发营销跟采购都是合并的。
【焦点装修家居网】对仁豪来说，刚开始从一个小作坊慢慢发展，发展到一个中小型企业、再到一个大型企业，虽然公司的总量规模已经很大，但是管理上依然延续以前的中小型企业的管理模式。只是这其中多了些复制和叠加。
现在很多家具企业有一个产品转型趋势，逐渐把自己的产品定位从中低档向中高档、高档转移，而企业的组织架构和配套的管理模式都有了响应的调整。长期来看，仁豪产品的定位是不是也会有一个调整呢？
【尤国忠】有关品牌的定位是这样解释的，现在仁豪的各类市场是定位在中高档。正如我刚才所说的，不同的产品进入不同的市场，将会出现不同的所谓的中高档的不同理解。
在一个沿海的城市，我举一个例子，像无锡或者是宁波，整个的GDP的总量比起一个江西省的省会南昌至少要高10倍以上，你说它在无锡跟南昌相比，究竟是哪个大哪个小？
上海、北京就不用说了，在上海的高档产品进到南昌，如果这样的话可能是一个极高的一个档次。所以，对于品牌定位来说，我是这样来看待的，实际上是以不同的顾客群体的比例的接受程度去定位，它在局域市场的整个定位。
为什么仁豪的亮光产品去到南昌完全可以作为高档产品，如果还在无锡卖就变成中低档产品了，在上海可能高档的卖场进都进不去了。
【焦点装修家居网】因不同消费区域的消费水平不同而变化。
【尤国忠】对。因为从做营销的角度，首先要谈论的最关键的一点就是定位，消费区域的定位，但是中国地大物博，正如刚才所说的，所谓“定位”这个词，距离太广泛。所以我认为，只是我们针对不同的局域市场，我们能够锁住这个消费群体，就证明我们的定位准确。
比方说在中国买家具的消费群体里面，我们经常说所谓中高低挡分为9份，并不是10份的，上面是1/9，下面是3/9，下面这里是5/9，正确的金字塔是按9份分的，现在仁豪所占的地方是每一个消费群体里面我们要占3/9的地方，就是1/3。1/9我们认为是高档产品，我们每个市场在做3/9，中档的部分。
根据不同的消费能力，不同层次的消费能力，只要我们站在这个位置，迪诺雅的品牌就会对每一个层次的消费群体打上一个烙印。
【焦点装修家居网】随着人们整体生活水平的提高，消费能力在不断增强，以仁豪现在的品牌定位，相比于之前，也就是提高前的、较低的消费群体和消费能力，其产品定位和价位会不会有自动下移的趋势呢？
【尤国忠】其实不能这么讲，现在所有的整个的消费市场的整体消费观念的提升，说到最终的是品质的竞争，我们回头再看一下，家具行业里面倍受推崇的是红苹果，他们这么多年来一直称著于市场并不是他的设计和价格，红苹果能够这么多年在市场上屹立不倒，最关键是他的品质。
所以，我认为现在其实很多企业目前没有意识到这一点问题，有很多企业在高速发展的过程当中，为了寻求利润最大化，也为了急速的市场扩张，进行低价的竞争，又要低价又要保持本身的利润，因此只有靠偷工减料，甚至一些厂家会用不环保的材料进入这个市场，这最终使他们失去了他们的消费群体，导致了整个品牌遭遇到毁灭性的打击。仁豪在这方面始终坚持就是品质的尺度。
【焦点装修家居网】仁豪企业是4个分厂，通过我们不断地扩张以后，如果我们以后不停地建，有5到20个分厂，或者更多，是不是同样也继续沿用这个模式，如果我们的管理模式又没有创新的话，再继续这样复制这个管理体制会不会难以适应仁豪将来的发展？
【尤国忠】其实有关管理的问题，最终最高难度的其实是一种责权利的清晰和剥离，这个问题如何考核，如何监控，如何达到实现目标。如果每一个都能很清晰化的话，我认为正所谓管理的最高标准，无为而治。
所有的人都知道整个企业的理念，都知道一个企业的目标，每一个人都知道自己的责权利，所有的管理其实没有优劣之分的，生存就是硬道理。我一直强调这一点，这么多年管理企业，经验告诉我，真的其实没有一个固定的模式，所有的企业无论再怎么变化它的管理模式，实际上都只有一个目的，就是追求利润最大化。
【焦点装修家居网】仁豪准备用这种模式包打天下，而且以不变应万变还是变？
【尤国忠】一定是变，不是不变应万变，其实都在变，为什么很多企业忽略数据化管理，财务管理，包括统计学原理在企业管理中的运用，我们不断地搜集图表和数据，就是为了分析我们的管理模式是否依然正在高效有序地运作。
到目前为止，我们证实这道模式没有问题，就继续用，直到我们的图表显示，继续用这套模式会令到我们的毛利下滑，人均产值在下滑，或者是整个公司的员工的积极性受到打击，这个情况下，我们就必须要检讨，否则的话，没有任何问题。
【焦点装修家居网】这种模式预计还能用多长时间？
【尤国忠】这一点其实我觉得不好说，现在我们回头再看三国演义，正所谓“天下合久必分，分久必合”，现在很多大型企业都在分产，像华为这么大的公司，他会不断地把自己的部门剥离出来，成立不同的研发中心，不同的事业部，进行各方面的隔离，从而保证了他的考核更加清晰明朗。
任何企业现在不是以规模作为考核目标，实际上这是成本中心跟利润中心的概念。有很多企业考虑得更多的是成本，而我们这种企业考虑更多的是利润。如果每一个企业有四个分厂，都能保证四个分场都产生利润，这个企业就一定会有利润。
为什么会把这些大型公司要剥离开，把部门搞成事业部，不断颁布利润指标，如果每一个部门都能创造效益，这个公司一定会有效益的。
【焦点装修家居网】有人说，中国家具企业还没有形成一个职业经理人体制，老板和职业经理人之间存在着信任危机，老板既想放权，又不敢放权。
刚才您说在仁豪企业里，在不同的分厂里面都有一批核心的骨干支撑分厂，很多的分厂都有一些职业经理人，在老板和职业经理人之间，是不是也存在一个信任危机？
以前的鼎盛在全国开有很多分厂，到最后由于数量过多管理跟不上以至于难以控制，最后倒塌了。
仁豪如果不停地复制的模式，复制到很大的时候，会不会也存在这方面的风险？
【尤国忠】我是这样去看待这个问题的，目前很多的职业经理人都缺少一种道德观，职业经理人过多地去考虑到自己本身能力在企业之中的作用，而忽略了资本在企业运营的过程当中所起的作用，他认为很多东西都是靠他创造出来的，而实际上到目前为止，职业经理人的能力是一方面，资本运作是另外一方面，很多企业聘请的职业经理人，职业经理人实际上是磕磕碰碰，不断地拿企业的资金作为经验的积累，不断地成长起来的。
在这个企业发展的过程之中，很多的企业要为职业经理人的失误要负上沉重的代价，在这方面家具行业的例子多如牛毛，很多企业的倒闭是由于职业经理人的判断错误，并不是老板的判断错误。
作为老板来说，过多地倚重于资本，他重视资本的作用而忽略了知识的作用，这一方面，这个矛盾在目前而言，在整个中国的中小型企业来说，特别是在传统行业来说，到目前依然找不到一个钥匙去解开这个疙瘩。
【焦点装修家居网】仁豪会不会向这个方向转变，随着企业的不断扩大，您当董事长，然后把总经理的位置让出来？
【尤国忠】仁豪正在考虑有关机制转变的问题，真正实现股份制。我强调一点，这么多企业里面，所有的职业经理人，很多老板都可能会以有一些股份的形式把他扣住。
但是这种股份对所有的职业经理人来说并不持有实股的，这是最奇怪的现象。所有人都说我拿利润的一成或者是两成，实际上这是干股的概念。
如果一个企业要吸纳一个真正的内部股份公司，所有的职业经理人必须要投资，一定要投资。
假如说你要做这个企业的总经理，必须要持股10%，要拿钱出来，干股是利润分配之前首先分配的。
分配分为两种，一种是效益分配，一种是考核分配。所谓的考核分配是根据你的业绩来进行不同的利润分配，股份分配之前首先要分配的。
假设你是主管销售的，今年如果创造1个亿的销售，毛利率能够达到15%，你就能够获得多少的年薪，或者额外的奖励。这个奖励是跟你的股份无关的。
还有一个是股份奖励，股份奖励之前必须要为企业后续的发展留有足够的发展基金。一个企业假设规定必须要分配，只能出一半，另外一半作为滚动资金持续发展。
这种机制一旦建立起来的话，将会成为家具行业有可能打开这把锁的一个钥匙。
目前我觉得很多的职业经理人一直都在责怪老板，可能到某一个阶段用完这个人隔一段时间就隔离了，实际上他们有没有考虑过，他们为了这个企业除了经验的投入之外，他们自己投入了多少的精力，他们自己始终没有把自己跟企业拧成一股，所以自然而然会出现信任危机的问题。
你刚才提出的信任危机，如果按照旧的模式去做，这种信任危机是必然的。
【焦点装修家居网】仁豪刚开始从一个小作坊发展到现在，这么多年应该经历了几个比较明显的阶段吧？能不能举几个例子？
【尤国忠】之前仁豪是做实木餐台椅的，四年前进入板式，为了在板式得到高速的发展，选择了制造一些中档的产品，在中档的产品里面要突围而出，当时就选择了亮光。
仁豪做亮光做了整整四年，这四年整个仁豪的发展是有目共睹的。如果说跟仁豪划一个界限，四年以前是一个，从实木餐台椅跳到做板式。从今年的三月份从板式的生产开始重新回归实木，开始又出一些现在的都市田园，现在重新有一部分的生产能力回归板式，从而形成了一种产品的多元化。
我觉得这部分的多元化，预示着整个仁豪，如果按照转型来说，可以说这是一个分界岭，开始进入整个多元化的产品路线。
【焦点装修家居网】产品多元化是根据我们的材料不停地变更，慢慢地扩充变大的吗？
【尤国忠】不要说是以材料，以价格。不同的市场定位。
当时做实木餐台椅是做中低端的，当时板式是属于中高端的，现在整个市场开始推实木贴木皮这一类的，整个往高端去爬高的。
【焦点装修家居网】如果市场变化了，如果价格变化了，产品是不是还要再调？
【尤国忠】对，因为这种生产模式最适合产品的多元化的调整。几个工厂，之前我曾经说了，既然它的规模不是太大。
【焦点装修家居网】以前有一个争论，是搞专业化还是多元化，多元化就是把钱放在不同的篮子里面，专业化就是把所有的钱放在一个篮子里，我们的仁豪要选的是多元化的道路还是专业化的道路？
【尤国忠】多元化。我们不会脱离家具行业进入另外一个领域，但是从产品的整个产品线来说，我们走的是一条多元化的路线。这一点我觉得每一个企业要根据自己的特性不同要去做战略选择。
【焦点装修家居网】能不能谈谈仁豪在可以预见的将来，将可能遇到的问题，或者是遇到的风险？
【尤国忠】以前企业做规划往往做5—10年，现在的企业做规划一般情况下中期的大概是2到3年，长期的话不会超过5年，原因是这个市场变化真的是越来越快，整个的市场变化真的是越来越快。
所以，无论从组织架构，还是整个的产品，包括市场策略，包括整个企业的发展战略，其实都要不断地在变。目前，你所问的有关整个产品发展的战略问题，我只能够告诉你，对目前而言，我认为发展的整个战略思路将会在3—5年间，仁豪一定会坚持。
但是5年之后，仁豪要发展成什么样的规模，要以什么样的模式运作这个企业，现在不能够下这个断言，因为任何的管理模式，包括整个战术的调整都必须要根据市场的变化。
正因为他是由很多个小的单位所组成的，因此更应该采用灵活、快速、多变的战略去应对这个市场。船小好掉头，船大调不了头了。现在回想一下，无论是大富豪、嘉豪，还是红苹果，他们要做产品的转型，可能都很难了。这是我的一种观点。
【焦点装修家居网】有一句话说“企业家的眼光有多远，企业就能走多远”，从一个企业家的个人角度来看，从他的企业角度来看，他都有一个理想，把这个企业做成多大的影响，比如说我要做中国民营企业的领头雁，即使不是很清晰，但是总有一个目标在远处指引着他们，仁豪是不是也有这样的一个目标，要做到什么样的程度，虽然市场是多变的，虽然也是时刻需要调整的？
【尤国忠】这个问题我暂时不做正面的回答，我认为作为一个老板来说，能做多大是心胸有多大。说到心胸有多大，实际上归根到底是分配模式，这对任何老板来说，都是一种考验。
给我一直以来的感觉，江浙一代的，特别是浙江人对于利益的分配相比较而言会更加地放开，因此，在江苏或者在浙江，包括在上海，你会看到很多的巨无霸，很多非常大型的企业。
而在广东来说，像这样的巨无霸，要么是纯粹的家族式管理，比如说红苹果，红苹果到目前为止依然是非常纯粹的家族式管理，几乎每一个核心部门全部是亲戚去把控。
如果不是用这种方式去管理的企业，无论是港资、台资，或者是民营企业，我发现他们的规模都做得不大。
作为一个企业家来说，要有足够的心怀去吸纳到足够的人才，而且要明白一个理念，分配模式是决定了这个企业能做多大。
有很多的企业发展到现在，我觉得到目前为止，我始终坚持一点，我不想玩虚的，我们不想建立一些很空洞的口号，说建立中国最大的……等等此类的。
我认为，目前在竞争的格局之内，首先要做强才能够做大，所谓做强，实际上一个企业要发展，回过头来，回到我一开始坐在这里跟你谈的第一个问题，要效益最大化。没有效益，说什么做强，说什么做大都是假的。
中国的民营企业，到目前为止融资是一个大瓶颈，一直以来都是靠自有资金不断地滚动和发展，你要做大之前首先要做强。
仁豪既然选择这种发展模式，实际上也是一直追求这个，我不敢说仁豪未来会做得有多大，但是这种观点一定归灌输整个企业的发展，一定会灌输到整个战略里面去，我一定追求经济效益跟社会效益最大化。
所谓的社会效益，这么多的中高层干部，能不能在仁豪很愉悦地获得他们的无论是知识、经济收入，和公司同步发展，只要核心团队不变，或者不产生巨大的波折，这个企业发展速度一定是很快的。
有关你刚才那个问题我真的不知道怎么回答你，我们未来会发展多大，我们的理想是什么？
我始终坚持一点，这么剧烈的竞争，生存就是硬道理，如果在生存之中还能不断地扩大，证明你的企业是有效的，高效的。就是高效的有序的企业，这种企业一定会有发展前景的。
【焦点装修家居网】中国的民营企业，尤其是家具行业，中国改革开放以后中国的民营企业诞生了一批又一批，也倒闭了一批，我们的民营企业生存的年限多的不过三十年,少的可能也就三、四年，而国外经常出现一些百年老店似的企业，现在中国民营企业还没有出现过百年老店。
仁豪的历史是多少年？
【尤国忠】到现在已经7年了。
【焦点装修家居网】仁豪所遇到的问题和其它民营企业所遇到的问题有着相通之处，那么我们如何看待民营企业的寿命问题？
【尤国忠】说到寿命的问题，在全国很多不同的报纸、媒体、经济圈都在探讨的问题，有关中国民营企业生命周期的问题，我们回过头来去看，欧美所谓的一些“百年老店”、“百年老厂”，他们的发展速度是多少？
他们每一年的递增可能只有2%，到3%—5%，中国的民营企业速度有多少？非常快。高速的发展，必然会带来很多弊病，包括老板，包括职业经理人，包括员工的浮躁的心态。
第二点，整个欧美实际上他有一整套非常健全的社会福利体系，因此，出来打工的很多，做老板的很少。欧洲一直以来主张的是高税制，我去意大利，问一个工人一个月拿多少工资，他折合成人民币是八九千，一个蓝领的工人。我问那个老板，他说我养一个八九千的工人，我每一个月在他身上花的至少翻一番。
在法国所有的纳的税，占收入当中的51%多，在德国是48%多。因此，所有的人宁可打工不去创业。
在中国，正因为之前所有的行业都在急速扩张，所以，形成了很多人都宁可去做老板，这一点在江浙一代尤为明显。“宁作鸡头，不做凤尾”，就是这道理。这么多企业会很短时间里面一下子冒上来，必然造成整个企业无序地竞争，有很多的企业在无序竞争当中很无辜地死亡。
在前几年家具行业的展览会上，经常有人冒出来1980元一套卧房，或者是一套餐台椅，现在回头再去看这类企业，基本上当年打出特价的广告，这些企业基本上已经消失掉了。偶尔也有一两个企业成功的，但是这类企业成功以后，他对之前的那些企业，经营类似产品的这些企业，所造成的打击肯定是毁灭性的。
特别是原来一些假如都做一样的产品，原来一个工厂的利润很高，现在一下子把这个新的工厂，只要是把利润放到合理角度去说，很有可能这个企业会在短时期内毁灭掉。
所以现在的企业要做“百年老店”，所有的人的心态都必须归零。我经常给仁豪的中高层管理干部做一些培训，或者一些会议里面去讲，我经常建议他们要保持“归零”的心态。随时都有危机感，任何东西都一定要抱着很平和的心态，去处理一些事情。
利润在整个企业的运作里面，随着竞争的激烈，现在不是低，是合理。家具领域目前利润依然是相当高的，比起其他行业而言。但是现在逐步开始逐步趋向合理，现在没有人敢暴利，同时也没有人敢跌价，因为一跌破平衡点以后，只要内部管理出现任何纰漏，开发出现任何一个不准，造成很多的产品羁押，这个公司会存在很多的危机。
【焦点装修家居网】你认为快速发展的民营企业存在哪些问题，仁豪是否同样具有这些问题？
【尤国忠】这么多年的发展，我发觉最大的问题实际上是跟很多企业一样，仁豪早期缺乏建立一个数据化的管理模式，无论做市场、无论做产品，还是做经营，都是靠拍脑袋过日子的。这种情况在高速发展的民营企业里极为普遍，很容易造成一夜暴富，或者是一夜倒闭，风险很大。
我们今年对企业作了一个全面地诊断分析，在整个经营管理的理念，我们第一步是做财务的分析，如果不具备财务知识，很难从财务数据、市场统计数据，包括库存、应收帐款，以及物流周期，以及生产周期等等一系列的精密数据里面去发掘一个企业哪里在漏血，不断地在出血。这也是很多企业出现的问题。
【焦点装修家居网】企业很小的时候，效率很高，当企业规模慢慢越来越大的时候，效率反而降低了，原来是一两天可以做成的事情，但现在要三四天才可以做成，很多企业也存在大企业病的问题。有关这方面，尤总有什么看法？
【尤国忠】我们现在所做的第一个工作是做诊断。第二个工作是把架构给扁平化。现在所有的企业一做大以后，就开始不谋盈利，只求越来越清晰，导致了效益越来越降低。
很可幸的是，仁豪到目前整个架构还是相当扁平的。有些企业可能会出现很多副总、总监、主管，层次越多，自然而然内部的矛盾，以及之间的这种权利跟整个的资源配置的一些交错跟部分都不同。
所谓做的一个工作，后来就把它整个程序扁平掉，现在生产系统很扁平。现在管理层压缩得很小。使它整个的效率一直还是在保持。这一点我一直在严密地关注着。
【焦点装修家居网】现在我们是四个分厂，管理幅度就相对大了，如果我们要保持高效率，就要减少管理幅度，那么相应就要增加管理层级，从而也相应地增加了管理成本。以前的讨论一般说来6个人是管理幅度的最大限，那么我们仁豪是怎么理解这一点的？
【尤国忠】有关管理幅度的问题，中国有很多不同的理论，我所崇尚的一点，我经常说让他们怎么去管厂的话，我经常是这样看待的。看一下中国的军队，一个班大概有12—15个人，12个人是正常的班，15个人是加强班。一个排管的通常是3到4个班，多到5、6个班就是加强排。
同样，我的经验告诉我，管企业同样。如果你是一个班主，管理幅度应该是12到15人。一个车间去管理的班主大概是3—5个班主，形成了一个大车间。按照这种模式去做，军队给我一种概念，他也很高效，信息传达要很快捷，否则一上战场会出人命的。
所以说管理6个人之类的东西，我一直做过多方尝试，我觉得最合理的就是参照军队。3—5个之间是最为合理的。车间不适合太大，如果确实太大，到了一定的管理幅度，到达这个层次就开始要隔离。
目前仁豪整个的配置，其实每一个工厂基本上大概就是300个人左右。所以，我一定要保证它的运作效率非常地高效，而且是有序的。
【焦点装修家居网】仁豪从刚开始发展到现在，我们的组织架构经历了几个阶段。除了这两个问题以外还有没有其他的问题？
【尤国忠】这两个问题已经非常严重的，有关数据化管理的问题我觉得在很多企业都有这个问题。
【焦点装修家居网】出现这个问题之后，你打算怎么解决？
【尤国忠】很简单就是做财务部，很多公司一说财务部，财务有三个工作，一是做预算，一是做结算，一个做核算。很多的企业都认同，现在目前运作的企业都只是抓了财务部的结算功能，我在整个企业很清晰地告诉财务部，一个企业的财务部只能花20—30%的精力做结算的工作，40%的工作做预算，另外40%的工作是做核算。
现在正大规模的由财务系动牵头，每一个部门针对年度计划，重新进行分配，重新做预算，超出预算的没有年度计划不批。
举一个例子，你说要招人，我要求每一个人产生多少效益，如果你产生这个效益，不好意思，这个部门本年度没有盈利，要累死累活是由于你的工作方式要改变，不是人力资源的问题，一切数据来源于财务，归纳于财务。这一点是所有的企业都忽略掉的。
【焦点装修家居网】有一些企业以产业为主，有的是以市场为主，有的是以人才为主，在这方面，仁豪是怎么认识的？
【尤国忠】其实不是，在整个的企业运营里面，我所认为的任何片面追求核心概念是错误的。所谓的以财务为中心，只是把各个部门所有的漏洞以数据化形式串起来，其实并不是以财务为核心。
任何一个企业运作里面，营销是龙头，生产成本控制是核心，研发是持续发展的后勤保障。人力资源是根本。忽略了任何一个问题，这个企业都会遭遇灭顶之灾。如果探讨这类问题的话，只是在不同的场合企业家提出的不同观点。
假设今天是一个人力资源论坛，我就告诉你仁豪一定是以人才为中心，如果是市场营销论坛，我就会告诉你以市场为先导，其实任何东西都是一个密闭化的。
为什么说所谓的木桶原理，你忽略了哪一个，哪一个就会决定了你这个企业的命运，最短那块板决定了你的命运。我们如何去指出哪一块板最短，用数据来说话，这块板最短，用数据来表明这块板是最短的。
到目前为止，我不认同以任何东西作为核心理念。
【焦点装修家居网】有的企业采用的是低成本战略，有的是产品差异化战略，仁豪选的是哪一种？
【尤国忠】我提出一个战略，以效益为中心的战略，其实，打什么拳无关紧要，在这个市场上“胜者为王，败者为寇”，这是中国恒久不变的真理，你永远是效益为先，你打什么拳不重要，以成本为中心，对于大规模的集合化生产的一定是成本战略，以分散型的多产品的路线一定是差异化为战略的。
到目前为止，我最大的工厂，三厂是专门做亮光的，亮光是低成本战略，对于一些另类的产品，像现在做的枫采系列、都市田园系列我是走差异化的，这是很明显的是以色系为先导的差异化战略。我打的是组合拳。
我并不拘泥于我一定要追求规模最大化，或者是一个产品差异化，我没有追求这一点。
【焦点装修家居网】形式多样，不拘泥。
【尤国忠】没错。最后说到是“无招胜有招”，两个人一摆出架式，就知道输赢，这是最高境界，千万不要在思维中形成一种定式。
我很担心自己的构思会陷入一个幻象，我强调一点，对企业而言生存就是硬道理。当然生存不是说活得很累，而是很潇洒地生存，活得很开心地生存，就是硬道理。不要管它的模式是什么样的。
当然，做一个企业是很有乐趣的，但是一定要分析它的之前、目前、跟未来，它的整个的发展历程，而决定给他冠以不同的模式去做。
今天探讨里面我一直在强调这一点，不能用一种模式，或者是用一种理念支持一个企业，做企业只有一点，就是追求效益最大化。核心就是一定要牟利，不但是为社会创造效益，为企业创造效益，我认为无论是管理也好，或者是整个的经营战略也好，这是一个核心。
【焦点装修家居网】从刚开始做企业到现在经历了几个阶段，回顾一下发展明显的阶段，回顾一下发展的历程。
【尤国忠】从最开始的餐台椅做板式，01—02年是做餐台椅，05年开始整合厂房和办公楼都在一起做，就再迈一个台阶，现在是等于第二次创业了。
一是从做餐台椅，做了两年的餐台椅，转向板式，做了两三年，去年就开始整合所有的资源开始做实木中高端的产品，同时展厅、办公楼都在一起。
目前是两条腿走路，一条腿是目前的板式，还会发展另外一条腿从中高端的产品做。
【焦点装修家居网】刚开始你做木制家具的时候那规模很大吗？
【尤国忠】最开始才四、五千平方米，差不多两年一个工厂，01年一个，02年一个，就发展到现在四、五个工厂了。
【焦点装修家居网】当时第一个企业是多少人？
【尤国忠】从几十个人开始，第一个企业是三十多个人。
【焦点装修家居网】当时几十个人的时候，做到现在，你认为资产规模发展得比较快？
【尤国忠】还不够快。
【焦点装修家居网】您刚开始做企业到现在，个人应该有很大的变化吧？
【尤国忠】现在的状态是车开在高速路上面，人往前面冲，不能掉头，而且要越跑越快，加速！肯定有的人感觉到为什么做得累，其实累跟能力有关系，能力差就要学习，我现在就是在学习。
【焦点装修家居网】现在是相当于骑虎难下？
【尤国忠】现在可能要改变一些思想，以前是小作坊，小小的一个家具厂，现在来说，很多的观念都要改变和提升，整个管理的模式，包括会有一些重要的岗位和人才进来，参与管理。什么是真正的人才，都在二次创业的时候都体现出来。
【尤国忠】对品牌的建设，很多方面要考虑得比以前更全面一些。
【焦点装修家居网】一个高速发展的企业就像在高速路上的车一样，只能跑，不能停下来。你只能往前跑。老这么跑，而且将来的市场风云变化，我们只能制定三到五年的计划，在这种情况下，企业家怎么样建立一个企业的价值观和人生观。我们的企业为什么活着，为什么生存，我们做企业究竟要做多大，终极目标是什么？
【尤国忠】家具这个行业，不管在什么时候都要有这个行业的存在，这是肯定的。首先要确定，你要对这个行业要有一种爱好，应该说把家具当成一种生命来看待，本身你热爱家具了，就把它跟自己的生命连在一起了。
【焦点装修家居网】企业发展到一定规模之后，冲过基本生存阶段之后，就会考虑以后的发展问题。仁豪发展到这个程度之后，对以后的企业定位是怎么打算的？
【尤国忠】要定位，比如说我在这个行业一定要冲到什么样的位置，要全球化的，或者是中国化的。你要全球化，就说中国家具要做，世界家具要做，这就是全球化了，你定位说中国的要做，出口的不做，也可以。一般来说，我们一直往前面冲就可以了，一个企业发展没有定式的，光是提出一个空洞的发展口号是没有意义的。
